INTRODUZIONE Il N.I.San. (Network Italiano Sanitario) è costituito da aziende sanitarie pubbliche e private che su base volontaria hanno deciso di condividere le misurazioni dei costi standard, disaggregati in 20131 valori rispetto ai 538 DRG relativi all’attività di ricovero, secondo i principi del Clinical Costing. Ciò garantisce uniformità di calcolo e possibilità di confronto tra ben 77 ospedali, tra i quali i quattro presidi dell’Asl di Teramo. Il nostro studio dimostra come l’utilizzo del N.I.San. abbia permesso di allocare correttamente risorse per una migliore performance nell’ospedale di Giulianova. MATERIALI E METODI Abbiamo considerato i ricoveri ordinari, day hospital/day surgery e PAC (Pacchetto Ambulatoriale Complesso), calcolando i costi relativi del personale medico, infermieristico ed “altro personale”, i farmaci e dispositivi medici. Abbiamo incluso nella valutazione le prestazioni per esterni, per interni e per pronto soccorso. È stato quindi calcolato un costo standard per ogni DRG sviluppato nell’unità operativa di Chirurgia e di Medicina. Questo ci ha permesso di calcolare il benchmark e cioè di sapere quanto la nostra produzione sarebbe costata se a farla fosse stato un presidio mediamente efficiente appartenente alla rete N.I.San. La finalità di tale confronto è di evidenziare scostamenti dal benchmark rispetto ad ogni singolo fattore produttivo e di individuare le possibili azioni di miglioramento. Uno scostamento negativo denota un’unità operativa meno efficiente rispetto al benchmark, uno scostamento troppo positivo può comportare problemi di tipo qualitativo della prestazione erogata. RISULTATI Medicina: risulta efficiente rispetto al benchmark (+158.419€) ed alla spesa farmaceutica (+6.221€). È inefficiente nelle giornate totali di ricovero (-4.060gg) e per il fattore presidi (-262.221€); inoltre vi è carenza di 3 infermieri (+202.729€). Strategie attuate: assunzione di personale infermieristico per bilanciare la carenza e riduzione degli appoggi per economizzare le giornate di degenza. Chirurgia: risulta efficiente per “altro personale” in reparto (+51.439€) e sala operatoria (+56.219€) e quasi al benchmark per la spesa farmaceutica (-20.705€). Risulta inefficiente rispetto al benchmark per le giornate di reparto (-25%), per un indice operatorio tendenzialmente basso (70%) e per il personale infermieristico in reparto di (-250.395€). Strategie attuate: si sta provvedendo all’introduzione di alcuni PAC per diminuire le giornate eccedenti in reparto e aumentare l’indice operatorio, riorganizzando l’assetto infermieristico. CONCLUSIONI Il N.I.San risulta uno strumento valido per il controllo della spesa globale, dell’efficienza e dell’efficacia gestionale anche di un presidio ospedaliero di base e risulta indispensabile se si intende superare la logica dei tagli lineari.

Il Network Italiano Sanitario (N.I.San) come strumento di controllo strategico nell’ospedale di Giulianova: dalla valutazione all’applicazione di una strategia operativa

J. Del Papa;G. Rosati;F. D'Aloisio;M. Muselli;L. Fabiani
2018

Abstract

INTRODUZIONE Il N.I.San. (Network Italiano Sanitario) è costituito da aziende sanitarie pubbliche e private che su base volontaria hanno deciso di condividere le misurazioni dei costi standard, disaggregati in 20131 valori rispetto ai 538 DRG relativi all’attività di ricovero, secondo i principi del Clinical Costing. Ciò garantisce uniformità di calcolo e possibilità di confronto tra ben 77 ospedali, tra i quali i quattro presidi dell’Asl di Teramo. Il nostro studio dimostra come l’utilizzo del N.I.San. abbia permesso di allocare correttamente risorse per una migliore performance nell’ospedale di Giulianova. MATERIALI E METODI Abbiamo considerato i ricoveri ordinari, day hospital/day surgery e PAC (Pacchetto Ambulatoriale Complesso), calcolando i costi relativi del personale medico, infermieristico ed “altro personale”, i farmaci e dispositivi medici. Abbiamo incluso nella valutazione le prestazioni per esterni, per interni e per pronto soccorso. È stato quindi calcolato un costo standard per ogni DRG sviluppato nell’unità operativa di Chirurgia e di Medicina. Questo ci ha permesso di calcolare il benchmark e cioè di sapere quanto la nostra produzione sarebbe costata se a farla fosse stato un presidio mediamente efficiente appartenente alla rete N.I.San. La finalità di tale confronto è di evidenziare scostamenti dal benchmark rispetto ad ogni singolo fattore produttivo e di individuare le possibili azioni di miglioramento. Uno scostamento negativo denota un’unità operativa meno efficiente rispetto al benchmark, uno scostamento troppo positivo può comportare problemi di tipo qualitativo della prestazione erogata. RISULTATI Medicina: risulta efficiente rispetto al benchmark (+158.419€) ed alla spesa farmaceutica (+6.221€). È inefficiente nelle giornate totali di ricovero (-4.060gg) e per il fattore presidi (-262.221€); inoltre vi è carenza di 3 infermieri (+202.729€). Strategie attuate: assunzione di personale infermieristico per bilanciare la carenza e riduzione degli appoggi per economizzare le giornate di degenza. Chirurgia: risulta efficiente per “altro personale” in reparto (+51.439€) e sala operatoria (+56.219€) e quasi al benchmark per la spesa farmaceutica (-20.705€). Risulta inefficiente rispetto al benchmark per le giornate di reparto (-25%), per un indice operatorio tendenzialmente basso (70%) e per il personale infermieristico in reparto di (-250.395€). Strategie attuate: si sta provvedendo all’introduzione di alcuni PAC per diminuire le giornate eccedenti in reparto e aumentare l’indice operatorio, riorganizzando l’assetto infermieristico. CONCLUSIONI Il N.I.San risulta uno strumento valido per il controllo della spesa globale, dell’efficienza e dell’efficacia gestionale anche di un presidio ospedaliero di base e risulta indispensabile se si intende superare la logica dei tagli lineari.
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Utilizza questo identificativo per citare o creare un link a questo documento: http://hdl.handle.net/11697/131983
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